Корпоративный фитнес для банка — это спортивная программа, которой могут пользоваться все сотрудники: операционистка в отделении на окраине, аналитик, который в отчётный период уходит домой за полночь, и разработчик, который работает из дома. Компания платит оператору, сотрудники выбирают площадки рядом с домом или офисом.
Звучит очевидно. На практике банковские программы чаще всего ломаются именно на слове «все».
Когда я разговариваю с HR банков и финансовых компаний, первые минуты почти всегда звучат одинаково. Есть хороший ДМС. Есть скидка в сеть клубов рядом с головным офисом. Есть корпоративный зал на минус первом этаже, который отлично смотрится на экскурсии для кандидатов. А пользуются всем этим, по их же словам, одни и те же люди из головного офиса — и их немного.
Давайте разберёмся, почему так выходит и что с этим делать.
Чем банк отличается от остальных работодателей
Банк — не самый удобный клиент для корпоративного спорта. И дело не в деньгах.
- Длинный день и отчётные периоды. В конце квартала и года люди уходят домой поздно, а иногда работают и в выходные. Тренировка «по средам в 19:00» в эти недели просто перестаёт существовать. Да и в обычное время финансовый блок сидит дольше многих.
- Головной офис и отделения. Центр — в деловом квартале, отделения — по всему городу, а у крупных банков и по стране. Клуб «у главного здания» для сотрудника отделения на другом конце города — абстракция.
- Очень разные люди. Фронт-офис весь день на ногах и на людях. Аналитики и риск-менеджеры не встают от экранов. IT работает гибридно. Выездные сотрудники почти не бывают в офисе. Один формат на всех не подходит физически.
- Финансовый директор. Он посмотрит на программу как на любую другую статью бюджета: что купили, сколько использовали, где эффект. И будет прав.
Почему привычные решения не взлетают
Скидка в одну сеть у головного офиса. Работает для тех, кто живёт или работает рядом с клубами этой сети. Для остальных это «спасибо, но нет». Через полгода выясняется, что программой пользуется в основном головной офис, а отделения о ней почти забыли.
Компенсация. «Купи сам, принеси чек, мы вернём». Гибко на бумаге, но на деле это чеки, лимиты, проверки — и компания платит за покупку, а не за использование. А при выплате через зарплату сверху добавляются страховые взносы. Подробно мы разбирали это в статье о компенсации фитнеса.
Свой зал в головном офисе. Красиво — и почти всегда пусто в обычный вторник. В обед никто не пойдёт потеть перед встречей с клиентом, а вечером люди хотят домой, а не обратно в офисное здание. Не говоря уже о сотрудниках отделений, для которых этот зал существует только на фотографиях.
«У нас же есть ДМС». ДМС лечит, спорт предупреждает. Это разные инструменты, и одно другое не заменяет — подробнее в статье «Программа здоровья или ДМС».
Что работает: пять принципов
- Спорт рядом с домом, а не с офисом. Особенно для отделений. Здесь сильнее всего корпоративный мультиспорт: одна подписка на площадки разных владельцев, а не на клубы одной сети. Шанс, что у конкретного человека рядом с домом что-то есть, заметно выше. Как устроена эта модель — в статье «Корпоративный мультиспорт: что это».
- Широкое окно по времени. Клубы, которые открываются рано утром и работают до позднего вечера. В отчётную неделю человек не пойдёт на групповую тренировку в семь вечера, но может успеть в бассейн в семь утра или в зал в десять вечера — если такая возможность есть рядом.
- Разные форматы. Аналитику после десяти часов за экраном нужны спина и движение: растяжка, пилатес, плавание. Тем, кто весь день на ногах в отделении, — бассейн и сауна. Молодым сотрудникам IT — скалодром или бокс. Одна сеть с одним форматом всех не накроет.
- Уровни, а не уравниловка. В банках сильна иерархия, и делать вид, что её нет, бессмысленно. Нормальная схема — хороший базовый уровень для всех и расширенный (премиальные клубы, бассейны, спа) для тех, кому он положен по грейду или кто готов доплатить. Главное — чтобы базовый уровень был настоящим, а не «для галочки».
- Данные вместо ощущений. Сколько людей ходят регулярно, как это меняется от месяца к месяцу, есть ли разница между офисом и отделениями. Это тот язык, на котором с HR будет разговаривать финансовый директор.
Как говорить о программе с финансовым директором
Финансист не спросит, нравится ли программа сотрудникам. Он задаст три вопроса — и лучше подготовить ответы заранее.
«Что именно мы покупаем?» Подписки для всех, места для активных или реальные посещения. От ответа зависит, что случится с бюджетом в месяц, когда половина людей не пойдёт. Финансистам обычно понятнее всего модель, где цена следует за реальным использованием: в мёртвые недели отчётного периода бюджет не сгорает.
«Как это учитывается?» Компенсация через зарплату — это страховые взносы сверху. Лицензионная модель мультиспорта устроена иначе. Конкретный налоговый эффект для вашей компании — вопрос к налоговому консультанту, и задать его стоит до подписания договора, а не после.
«Где эффект и когда?» Честный ответ: через три-четыре месяца — регулярность использования, через год — больничные и текучесть, и то с оговорками, потому что на них влияет многое. Если кто-то обещает окупаемость за квартал, лучше пересчитать самим. Как это сделать без самообмана — в статье про ROI корпоративного фитнеса.
И ещё один аргумент для банков с ESG-отчётностью: агрегированные данные об участии в программе — готовый материал для раздела о благополучии сотрудников. Что туда можно писать, а чего нельзя, мы разбирали в статье о здоровье сотрудников в ESG-отчёте.
Отделения: самая частая ошибка
Сценарий повторяется так часто, что его можно описать заранее. Программу запускают в головном офисе. Рассылку получают все. Через три месяца выясняется, что из отделений почти никто не дошёл даже до регистрации.
Причины обычно три: рядом с отделениями и домами сотрудников нет подходящих площадок; никто толком не объяснил, как это работает; руководитель отделения сам не в курсе и не считает это важным.
Лечится это до запуска, а не после:
- сверьте адреса отделений — и районы, где живут их сотрудники, — с картой площадок;
- найдите в крупных отделениях по одному человеку, который сам начнёт ходить и расскажет остальным;
- считайте статистику отдельно по головному офису и по сети отделений. Средняя цифра по банку спрячет проблему.
Три вопроса, которые банки задают чаще всего
«А что с персональными данными?» Медицинских данных в такой программе нет вообще — только посещения. Что именно увидит HR и в каком виде, стоит закрепить в договоре. Для отчётов наверх достаточно агрегированных цифр: сколько, как часто, какие направления.
«А если в отчётный период никто не будет ходить?» Провалы будут — это нормально. Именно поэтому модель, где цена зависит от активности, для банка выгоднее фиксированной подписки. И именно поэтому важны клубы с ранним открытием: кто-то просто перенесёт тренировку на утро.
«А как быть с руководством?» Лучшее, что правление может сделать для программы, — пользоваться ею. Не ради фотографии в корпоративном журнале, а по-настоящему. Когда член правления ходит в бассейн по той же подписке, что и сотрудник отделения, вопрос «а это вообще серьёзно?» отпадает сам собой.
Что обычно меняется через год
Картина в банках похожа на любую другую компанию, но с одной особенностью.
Первые два месяца — всплеск: регистрируются все, кто давно собирался. Потом активность проседает, и к полугоду остаётся ядро — люди, для которых спорт стал привычкой. Именно это ядро и есть результат, и оно почти всегда больше, чем было до программы.
Особенность в том, что на графике посещений в банке отлично видны отчётные периоды: провалы в конце квартала и особенно в декабре. Пугаться этого не нужно. Если программа удобна — площадка рядом с домом, клуб, открытый рано утром, — после отчётности люди возвращаются. Если неудобна — не возвращаются, и это главный сигнал, что что-то пора менять.
Ошибка — оценивать программу по второму-третьему месяцу или по декабрю. Правильно — сравнивать полугодие с тем, что было до запуска.
План запуска для банка
- Короткий опрос. Где живут (район, не адрес), когда удобно тренироваться, чем хотели бы заниматься, готовы ли доплачивать за расширенный уровень. Отдельно — головной офис и отделения.
- Сверка с картой. Адреса отделений и районы проживания — против площадок оператора. Если у трети людей рядом ничего нет, это важнее любой скидки.
- Пилот. Головной офис плюс одно-два отделения, обязательно с руководителями, которые будут ходить сами. Два-три месяца.
- Первые цифры. Доля тех, кто ходит хотя бы раз в неделю, — отдельно по офису и отделениям. И где люди застряли: на регистрации, на первом визите или после него.
- Разговор с финансами. Через квартал — с данными, а не с отзывами. Тогда и решение о масштабировании будет не вопросом веры.
Вместо вывода
Банки умеют считать — и в корпоративном спорте это скорее преимущество, чем проблема. Программа, построенная для всех, а не для головного офиса, с площадками рядом с домом и честными цифрами, переживёт любой пересмотр бюджета.
А программа, которая существует для отчёта, исчезнет при первом же. И, если честно, туда ей и дорога.
